Приветствие учредителя

Для тех кто тут впервые

Посмотреть видео

В этой статье я хочу рассказать о лучшей из известных мне систем оплаты труда.

Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Фиксированная оплата влияет на сотрудников, как водка на алкоголика: неизменно желанна и наиболее разрушительна. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник — по выработке, остальные — небольшие оклады и большие премии.

Сегодня я пересмотрел свои взгляды и больше не являюсь преданным приверженцем этих систем. Я нашел себе другую — посвежее и поинтереснее.

В далёкие 80-е я работал в перевязочной ожогового центра медбратом. Для тех, кто не в курсе, каждая перевязка в таком центре — отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без наркоза её мало кто выдержал бы, мы лечили пациентов с более чем 50% обожженной кожи. Случалось, что люди сохраняли жизнь, но из-за регулярных наркозов становились наркоманами. И вот как-то стоим мы с моим напарником (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского уголка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, рассуждает:

— Вот сделали мы сегодня 20 перевязок, и получу я за это 120 рублей в месяц. И если бы мы сделали 40 перевязок, я бы получил за это 120 рублей. Так лучше я буду делать 10 перевязок за те же 120 рублей!

Это философия окладной системы. Есть логика, не так ли? До этой логики, в конце концов, доходят практически все сотрудники с фиксированными окладами, которые работают исключительно за зарплату. И вам сказочно повезло, если процент настоящих энтузиастов в вашем коллективе высок.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше — совершенно нормально для любого человека. И окладная система позволяет достичь высокой эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, её убивает неоперабельная родовая травма. Солдат спит — служба идет. Эту несложную схему большинство понимает уже на второй месяц.

Однако я обнаружил смертельную врожденную патологию и у сдельно-премиальной оплаты, которая полностью лишена минусов окладной. Вроде бы она должна быть панацеей. Она таковой и является с точки зрения тех, кто получает процент от дохода. Но вы не сможете платить процент каждому сотруднику! «Сто один процент» — это либо красочное выражение, либо кредит. Зарплату вы выплачиваете из дохода, и его не может быть сто с лишним процентов.

Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее комбинированную — кто-то получает процент, кто-то сдельную выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система оплаты становится невероятно сложной, но вроде бы учитываются все интересы. Однако это лишь видимость. Проблемы руководителей не кончаются, мотивация сотрудников остаётся слабой, бухгалтерия работает в полную силу. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость оплаты и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «а почему ему так много, а мне так мало?!».

Подавляющее большинство бизнесменов, которым я рассказываю (например, на нашей онлайн программе «Полный контроль своего бизнеса») о нашей системе оплаты труда: а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему (речь о которой далее) более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.
 

Так в чём же проблема со «сделкой-процентовкой»? У такой системы есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством товаров и услуг. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными.

Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Работая бизнес-консультантом с 1997 года, я изучил пропорциональную систему оплаты, разработанную аж в 1958 году. Но ей-богу у меня никогда не хватало духу внедрить её полностью! Однако всё когда-то приходится делать впервые.

Если конкретнее, то у меня возникла неразрешимая проблема с оплатой нескольких категорий сотрудников. К ним относились: отдел по работе с новыми клиентами, сотрудники отдела контроля региональных представительств, сотрудники отдела персонала, сотрудники отдела маркетинга, бухгалтерия и т.п. Все они влияли на доход компании косвенно и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом вся созданная ими лавина заинтересованных людей проходила через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но которые просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. И продавцы получали большие деньги, а «остальные сотрудники» — средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов отдела основных услуг, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы я каждому сотруднику платил такой же процент, то мне бы не хватило всего дохода. Несправедливость ставила меня в тупик, и я всё чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы.

Для внедрения новшества в организации нужно сделать два подготовительных этапа: а) умение расчитывать маржу за неделю и б) управление персоналом по индивидуальным показателям.

Пропорциональная система оплаты труда практически неизвестна, так как она сложнее всех этих привычных систем. Сложнее и непривычней. Однако, у неё полностью отсутствуют родовые травмы окладов и сдельных систем.
 

Бухгалтерия должна уметь выполнять вот такой прыжок через обруч: еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли — называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Под «маржой» я имею в виду цифру из управленческого учета, рассчитанную по формуле: валовая выручка минус прямые издержки.

Прямые издержки — это такие затраты, которые можно полностью отнести к товару или услуге. Они относятся на конкретные оплаченные заказы, без пропорционального разделения на весь объем производства. К ним относятся:

  • стоимость сырья и материалов, используемых при производстве и реализации данных товаров и услуг;
  • заработная плата рабочих (сдельная), непосредственно занятых производством данного товара или услуги;
  • иные расходы, которые так или иначе непосредственно связаны с товаром или услугой, за которые получены деньги.

В результате мы получаем интересную цифру управленческого учета: деньги, которые заработала организация и которые она имеет возможность потратить на себя. Это НЕ чистая прибыль (которая представляет собой просто бухгалтерский термин), но фактически существующая «грязная» прибыль, от которой можно расчитывать все статьи бюджета организации. Ее можно назвать маржой (что несколько неточно) или доходом.

Итак, мы определили, какие статьи расходов будут отнесены к прямым издержкам. Считаем, сколько в фактически поступившей на прошлой неделе выручке было прямых издержек, а сколько дохода. Например, поступило 10 000 000 уругвайских песо. Бухгалтерия составляет список поступлений, и вычитает из них закупочную стоимость, расходы на временных рабочих, логистические затраты и т. п. прямые издержки, которые были понесены именно в связи с теми заказами, которые принесли выручку. Получаем цифру дохода.

Кстати, очень мало бизнесменов считают деньги именно таким образом. Однако любая другая система не даст такого полного контроля над затратами!

Высшее руководство заранее определяет фиксированный процент от дохода, который будет Фондом Заработной Платы (ФЗП). Это всегда одинаковый процент.

ФЗП в моей организации (профиль — услуги) назначен как 50% от дохода. Итак, я решил просто свалить всё в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с энтузиазмом взяли под козырек, когда я собрал их и всё подробно объяснил.

Теперь следовало ввести категории сотрудников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Приведу пример (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

  • Исполнительный директор — 250
  • Финансовый директор — 200
  • Коммерческий директор — 200
  • Руководитель отделения — 180
  • Начальник отдела — 150
  • Сотрудник — 100

То есть, если бы одна единица равнялась 1000 рублей, то они получили бы от 250 000 до 100 000 рублей в соответствии с данной пропорцией.

Это часть реально используемой нами «табели о рангах». Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается какая-то общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»).

Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на это количество баллов, и получаете курс Условной Единицы. Этот курс умножается на базовую ставку каждого сотрудника в зависимости от его категории, что даёт вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю.

Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора — 250. Курс её, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей х 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс условной единицы составил 100 рублей, зарплаты была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам условных единиц.

Это ещё не всё. При таком раскладе система не была бы справедлива: один сотрудник работает в поте лица, а другой — спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации этого предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

В моей организации производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию тут я не буду (я делаю это на онлайн программе «Полный контроль своего бизнеса»). Скажу лишь, что оценки объективны. И от них зависит премия каждого конкретного сотрудника.

Если вы хотите премировать или депремировать сотрудника — вы прибавляете или отнимаете количество очков, а не количество денег. Таким образом те, кто работает лучше, получают больше денег за счет тех, кто работал хуже. А не за счет предприятия. Начальник не думает, где ему взять деньги на премии. Всё делается в рамках одного и того же неизменного фонда.

Если у человека персональные показатели растут — ему положена премия. Падают — полагается штраф. Пишется ряд положений по организации, касающихся системы заработной платы, нарушений и взысканий, штрафов и премий. В этих положениях прописываются все условия, чтобы они ни для кого не были ни тайной, ни неприятным сюрпризом.

При премировании я прибавляю до 50% от базовых единиц сотрудника. При штрафе — отнимаю до 70% (на показатели, находящиеся на нежизнеспособном уровне за неделю). Разница в зарплате будет достаточно сильной (получить треть от зарплаты — это ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей. А еженедельное начисление зарплаты позволяет сотруднику оперативно влиять на уровень зарплаты, если он его не устраивает.

Размер ФЗП не меняется, деньги перераспределяются внутри фонда. Учредитель может полностью расслабиться по поводу размера ФЗП — он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс финансов. А коэффициенты за личные показатели делают систему оплаты справедливой.

Я два месяца просчитывал эту систему и морально готовился к её внедрению, так как на мне лежит ответственность за взорванные мозги сотрудников и функция подавления бунтов на корабле. Когда я обрел уверенность и система показалась мне сбалансированной, я отдал её на внедрение своему Исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген.

Вернувшись через месяц, я увидел, что система не внедрялась, а несчастный директор сидит с калькулятором и из его ушей валит дым — просчитывает риски моего новаторства. Поняв, что это не саботаж (просто директор тоже отвечает за плетки-девятихвостки, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о внедрении новой системы оплаты труда «завтра же».

И воцарился рай.

С плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания наблюдалось у финансового директора, когда он увидел новую схему начисления зарплаты, но только при первом взгляде. Оно полностью испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся весьма недурными.

Примечательна реакция сотрудников — они восприняли игру с энтузиазмом, когда я презентовал ее на общем собрании. Причём как те, у кого зарплата выросла, так и те, кто получил чуть меньше. Так как справедливость системы была очевидной.
 

Прошло уже достаточно времени (несколько лет), чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно где человек работает — если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), он получит достойную оплату. По факту, при высоких показателях в успешный месяц сотрудники получали до 10 000$ в рублевом эквиваленте.

Используя эту систему, я решил массу вопросов, с которыми не могли справиться другие схемы. Из личного опыта могу отметить следующее:

  1. Сотрудники заинтересованы в доходности предприятия, так как обнаруживают, что рост общего дохода больше отражается размере зарплаты, чем персональный показатель.
  2. Сотрудники заинтересованы в продуктивной работе соседа, так как фонд заработной платы распределяется и на него.
  3. Сотрудники с готовностью помогают друг-другу, если видят, что эта помощь поможет увеличить доход всего предприятия.
  4. Вы можете развивать любые службы на своем предприятии — фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы не набрали, он остаётся фиксированным процентом от дохода. Ограничением становится здравый смысл и реальное снижение эффективности.
  5. Сотрудники сами будут способствовать тому, чтобы избавляться от халявщиков и видов деятельности, не влияющих на доход предприятия. Их взгляд становится шире, как и их заинтересованность в работе.
  6. У владельца не болит голова о том, что растущая зарплата убьет предприятие.
  7. У людей не возникает вопрос: «А почему так мало?». Так как этот вопрос они адресуют прежде всего себе. Эта система — прекрасный способ ввести подобие сдельной оплаты по всему предприятию.
  8. Если доходы компании сильно вырастают — также сильно вырастает и их заработная плата, ведь фонд оплаты труда никогда не уменьшается. Если доходы предприятия в целом растущие, то зарплаты людей тоже будут в целом растущими. Руководителям не приходится индексировать её с учётом инфляции.
  9. Саботажники, неумехи и сомневающиеся убегают, как тараканы от дихлофоса.
  10. Вы приобретаете более сильные позиции на рынке труда, как работодатель.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь всё более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои люди по уши загружены любимым делом, счастливы от производства и хорошо получают. Наш продукт (если кратко) — услуги, делающие людей способными и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, способнее, компетентнее, мы понимаем, что живем отличной жизнью. Моя задача в отношении персонала — чтобы честные усилия вознаграждались справедливо, и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Рекомендую попробовать эту систему оплаты. Благо положительный опыт уже есть. А если ваш бухгалтер скажет, что это невозможно — не откажите себе в удовольствии уволить его. Наверняка вы уже давно хотели это сделать.

P.S. Эта система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. Возможный вариант — сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые работают с постоянными клиентами, нельзя платить даже мизерный оклад или хоть какую-то долю от общей прибыли — только голый процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать и некоторые начитают склоняться к безделью. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все получают оплату по пропорциональной схеме, кроме единственного типа сотрудников: продавцов, работающих со старыми клиентами. Они получают процент от личных продаж, который вычитается из общего ФЗП. С учетом реального опыта это наилучший сценарий. 

Поделиться:
Прием платежей организован через PayAnyWay
Распечатать
← Вернуться к списку статей

Комментарии (74)

Сергей16.11.2014 23:25:00
Здравствуйте Вадим, в статье вы пишете:«Из валовой выручки отнимаются «прямые производственные затраты». А какие, например, прямые производственные затраты у oцeнoчных услуг? Они есть?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Сергей, для каждого бизнеса нужно смотреть отдельно расчет бюджета. В оценочных услугах я не дока, не знаю какие затраты прямые. Взятки? Возможно их там минимум и маржа приближается к 100%. Это как вы бизнес поставили. Например я в консалтинге вычитаю налоги по упрощенке, роялти (выплаты авторских гонораров за используемые технологии), комиссионные выплаты тем, кто привел клиентов, и ещё несколько статей расходов.
ответить
Анатолий16.11.2014 23:26:00
Лет 7 назад прочитал про похожую систему под авторством руководителя фирмы «Мастерфайбр».

Я тогда руководитель проектным подразделением, крупными проектами и доход был по проектам, с длинными, но крупными доходами (раз в квартал, раз в полгода).

Посидев с недельку в MS Excel, поиграв разными коэффициентами, выделил такую схему:

1. Проект проектом, но процессы там выделить было можно, та же тех.поддержка или консультации

2. Также, все замечания, похвалы и претензии летели в мой адрес, потому я мог их учитывать, а этих сообщений хватало т.к. по проекту мы обслуживали 1500 людей

3. Задачи классифицировались и им назначался вес, в зависимости от сложности (были на 1 час работы, а были на день, на два и не тривиальные, где решение с ходу не найдешь — программисты).

Проект к тому времени длился уже 7 месяцев, был не простым и у команды заметно подсела батарейка. Потому что премии нет, т.к. нет закрытия проекта. А руководство не хотело платить премии без дохода по проекту. Были просчитаны и спрогнозированы примерные фонды по процессам. На основании этих фондов система в MS Excel начисляла ожидаемую премию по завершению проекта.

Я собрал народ. Показал им схему. Все были уставшие и просто покивали головами. Но через неделю я забил в таблицу данные по результатам недели. Система просчитала ожидаемые премии. Вот тут дух команды воспрял!

Где-то через неделю ко мне прилетела претензия от одного из ключевых сотрудников заказчика. Где был явно заметен косяк одного из сотрудников в команде. Там был коэффициент качества, который колебался в зависимости от наличия претензий или благодарностей (было и то и другое), поменяв этот коэффициент — у сотрудника заметно понизилась итоговая часть.

Помню, был потрачен 1 час на жаркий спор в переговорке про несправедливость такой системы и конкретно этого снижения. Но настоял и продавил. Потом благодарностей стало намного больше чем претензий. Сотрудники стали намного учтивей общаться с клиентами находясь в полях (80% времени проводили на стороне клиента). Проект был не простым. Но эта игровая механика внесла свой вклад.

Возможно, это был ключевой элемент, который позволил подзарядить команду в середине проекта и додавить его до результатов, не смотря на все прогнозы наблюдателей про провальность и заведомую нереальность проекта.

Премии мы тогда от руководства так и не получили по договоренным коэффициентам. Получили копейки. Выполнив один из крупнейших проектов за всю историю этой компании. Остались впечатления, когда мы днем и ночью работали над этим проектом, не взирая на нормы трудового распорядка. Мне дали прозвище одного из самых жестких руководителей.

Из компании затем ушел, а через пару лет оттуда ушли те, кого я туда подобрал и обучил.
Прошло уже довольно много времени, кто-то стал предпринимателем, кто-то занимает первые места в стране по своим категориям. Команда того проекта выросла поголовно. И не смотря на то что ругались мы там часто, отношения до сих пор сохранились, и встречаясь вспоминаем все с хохотом.

На том проекте мы получили главный бонус — опыт и веру в то, что можно добиться любой цели. А я поверил в силу этой системы оплаты труда. Хотя многие думают, что ее нельзя заточить под проекты.
ответить
[2692] (alex) Алексей16.11.2014 23:26:00
Вадим здравствуйте!

А как оформить эту систему оплаты труда в соответствии с законодательством? Как оплата труда на основе плавающих окладов или сдельная? Как например она оформлена у Вас? C уважением, Алексей
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
[2692] (alex) Алексей, нужно проконсультироваться с юристом, я не юрист. Удачные варианты оформления - минимальный оклад по закону+премия, полностью сделка, гражданско-правовой договор, договор с ИП.
ответить
Алексей16.11.2014 23:28:00
Один вопрос меня гложет... Если ФЗП ограничен, а все сотрудники наработали на коэффициент 1,5, то в итоге ЗП будет по коэффициенту 1? А как-же мотивация?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Алексей, это правда, но ситуация про которую вы говорите - состояние Могущества по всей компании. Значит общий ФЗП будет такой ОГРОМНЫЙ, что в абсолютных числах зарплата будет высоченной. А между собой - да, пропорция сохранится. Хоть это и утопия, что у всех 1,5 - так не бывает и никогда не будет. ФЗП ограничен не цифрой, а процентом, так что если статистики растут у всех, то маржа будет высока.
ответить
Елена16.11.2014 23:28:00
Правильно ли я поняла — если проект длится более 1 месяца, то еженедельный ФОТ (до окончания проекта) равен нулю? И ещё один вопрос — как быть, если часть команды работает над краткосрочным проектом (доход ежедневный), а другая часть команды работает над долгосрочным проектом? Всё равно распределяется между всеми доход, полученный от работы одной части сотрудников? Метод очень интересный, пока «перевариваю», может быть будут ещё вопросы. :)
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Добрый день, Елена!

Если проект длится более одного месяца и дохода от него нет, и вся фирма работает на этом проекте, то не только ФОТ, но и доход в целом = нулю. Если у фирмы есть какой-то доход, то и ФОТ у неё есть.

По второму вопросу: у долгосрочного проекта должен быть подпродукт, работа по нему должна быть измерима, даже если она не закончена. Должен быть написан проект и движение по нему должно выражаться в выполненных задачах. В таком случае те, кто работает над долгосрочным проектом, тоже будут получать свою зарплату, в соответствии с тем, как оценивается статистика их работы по долгосрочному проекту.

Поэтому да, между всеми распределяется доход, полученный только одной частью сотрудников. Так в этом же и фишка. Иначе оплачиваться будут лишь те части организации, которые приносят доход непосредственно. А те, кто выполняет важные организационные проекты или работают на перспективу по проекту, утвержденному высшим руководством, не будут получать зарплату.
ответить
Дмитрий16.11.2014 23:40:00
Давно хотел применить, вроде при первом рассмотрении все хорошо. НО. Есть один существенный минус системы: менеджеры назвали это «Утопи соседа». Если кто-то работает плохо, то его коэфициент мал и как раз за этот счет поднимутся баллы у других. На командную работу не мотивирует никак, ибо если поможешь соседу, то твои баллы будут не очень высоки. Думаю, дает только удобство для собственника: 50% от ФОП и в ус не дуем, все типа на автомате. Но на деле не все так радужно. Рассмотрим простейшую фирму: 2 человека в отделе продаж и директор. Обычно принято с больших продаж платить больший процент. Сделали продажи со следующей маржей: 10000, 10000. По «старой» системе менеджеру платили пусть для простоты 10% при от 10000, 12% от 12000 и т.п. ..... 15% от 15000. Их зарплаты были бы 1000 и 1000. Если принять ФЗП=50%, то директору оставалось (10000+10000)/2-1000-1000=8000. По новому: ФЗП тот же, 50% = 10000. Категории назначим, чтобы сровнять зарплаты: менеджер — 100баллов, директор — 800баллов. Коэффициенты в этом случае у всех примем 1. Курс 1 балла= 10000/(100+100+800)=10. Тогда по-новому зарплаты будут: 100х10=1000, 100х10=1000 и 800х10=8000. Теперь 1 менеджер делает 10000, другой ПОСТАРАЛСЯ и сделал 15000. ФЗП=(10000+15000)/2=12500. По-старому их з/п: 1000 и 15000х15%=2250, директору осталось 9250. По новому. У первого менеджера 100х1=100 баллов, у другого 100х1,5=150, у директора 800х1=800. он хорошо тоже работал. Курс 1 балла = (10000+15000)/2/(100+150+800)=11,90. З/п 1-го 11,90*100 =1190. ЗА ЧТО, ЧЕМ ОН ЕЕ ЗАСЛУЖИЛ, НА 190 БОЛЬШЕ???!, 2-го: 11,90*150=1785 — ЗА ЧТО НАКАЗАЛИ???! И у директора 11,90*800=9520 — он в ШОКОЛАДЕ! на 270 больше, чем при старой системе!
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Дмитрий, в вашем примере у директора зарплата в 8 раз больше, чем у менеджера. В моей компании — в 2 раза, а не в 8.

Когда вы приводите примеры эти, то они основаны на некорректно назначенных единицах. Мы эти единицы долго просчитывали именно в таких примерах, как вы приводите, но не в привязке «директор-менеджер», а по всей компании. С разными перекосами статистик. Смотрели, чтобы никого зря не обидеть, остаться в рынке и чтобы было справедливо при условии получения среднего дохода.

Разумеется, когда ребята действительно ПОСТАРАЛИСЬ (а не тот удрищенский уровень, как вы привели в примере), то зарплаты получаются у всей фирмы гораздо выше, чем по рынку.
ответить
Дмитрий29.06.2015
Вадим, я не знаю, что такое УДРИЩЕНСКИЙ, вероятно это очень вежливое, хорошее слово. 15 000 долл. грязного дохода — вроде бы неплохо, а? Зарплата директора в 800 баллов — упрощение, считайте что туда вошла з/п всех остальных сотрудников.

Давайте пока не об этом, а о том, что ваша система начислила 1-му менеджеру на 190 больше, хотя он не напрягался. За счет 2-го менеджера. А система если работает, то работает при ЛЮБЫХ назначенных единицах.

Я хорошо учился в ВУЗе, математике и физике в том числе. А там говорится, что система не может зависеть от исходных данных, если она действительно система. И если система устойчиво работает в крайних точках, то она будет устойчива и в промежуточных точках.

Ваша же система пока в моем примере демонстрирует, мягко говоря, неразумность. Вряд ли кого-то замотивирует увеличить свой объем продаж в 1,5 раза и поделиться результатом этого с соседом, который не напрягался.

Если я ошибся, буду рад увидеть здесь простенький расчет ,который бы подтверждал преимущества вашей системы.
ответить
Андрей29.06.2015
Дмитрий вы пишете: «Не может система зависеть от исходных данных по определению, от количества сотрудников тем более, она должна работать с числом от 2 и до бесконечности».

Вы же помните по физике, что для любой системы должны быть определены границы применимости. Теория суперполя пока еще теория, все еще есть разделение на механику и СТО, на квантовую теорию и классику. И у каждой из них есть свои границы применения :-)

Оплата труда за баллы в приведенном стандартном варианте выгодна всем, кроме тех, кто получал прямой % от объема продаж с прогрессивным процентом. Это, видимо, является границами применения данной системы в текущем примере.

Например, если продажники будут работать по единому проценту вне зависимости от объема продаж (пусть, как вы пишете, 10% с продаж), то когда второй сотрудник сработал эффективнее и продал на 15000, заработал 15000*10%=1500. И при переходе на балльную систему он получил 1785, т.е. больше, чем без балльной системы оплат.

Другое дело, что некоторые (другие) получили больше без каких-то усилий, хотя реально лучше сработал только один сотрудник. Если вы хотите выровнять систему относительно приведенной системы с прогрессивным процентом, то лучше всего увеличивать коэффициенты результативности, так сказать, меняя границы применения.

Т.е. второму сотруднику за то, что он в полтора раза больше продал, установить коэффициент 2 (а не 1.5). В таком случае стоимость 1 балла будет (10000+15000)*50% / (100 + 2*100 + 800) =11,36 руб первый получит 11,36*100=1136 руб, второй получит 11,36*200=2272 руб, директор получит 11,36*800=9088 руб. Можно еще коэффициент увеличить (отдельным приказом «за героизм в труде») чтобы сбалансировать прирост результативности сотрудника и его зпл.

В принципе, все это просчитывается.
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Дмитрий, вы упустили из виду, что если все наработали на 1,5, то это состояние Изобилия, что означает резкий подъем статистики дохода по компании. Следовательно — резкий рост ФЗП в абсолютной цифре, хотя его процентовка и ограничена. Зарплата людей вырастает прямо пропорционально росту прибыли в таком случае.

Кстати, пожалуйста, не путайте деньги получаемые владельцем компании (это совершенно другой фонд) и зарплату директора, про которую я пишу. И если вы действительно хотите разобраться по-серьёзному, но не нужно пытаться в открытых комментариях получить полноценную консультацию. У меня просто может не хватить данных — ни о вас, ни о вашем бизнесе, ни о количестве сотрудников.

Закажите консалтинг и проработайте систему с нашим консультантом по скайпу. А написать какой-то левый расчет подписавшись именем и не дав информации — так и будете вызывать зевки, особенно пытаясь доказать мне на неправильных цифрах, что система, которая у меня работает год, на самом деле не работает.

Если вы посмотрите внимательно, то выше приведена статья с моим собственным примером, а не инструкция для вашей компании. Навредить вам можете лишь вы сами — ведь вы инициатор внедрения новаций.
ответить
Виктор16.11.2014 23:40:00
Вадим, а как быть с отпускными и прочими компенсациями?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Виктор, они минусуются из ФЗП.
ответить
Наталья16.11.2014 23:41:00
Очень знакома эта система со старых советских времен — коллективный подряд, внутренний хозрасчет и т.д. Работает, я тоже пользуюсь похожей системой, но так как бизнес связан с сезонными взлетами и падениями (продажа автошин, автодисков и несколько шиномонтажных участков), то оклад, который составляет приметно половину заработка обязателен.

А вторая половина — от дохода с учетом тарифного коэффициента, КТУ и еще 10% от премиального фонда делится отдельно в зависимости от стажа. И еще одно важное, на мой взгляд, замечание — надо создавать «страховой» фонд заработной платы в течение года — для «поддержания штанов» в «пустые» месяцы — это для сезонников, а в конце года остатки присоединять к годовой премии.

Проценты от продаж в магазинах — вообще не работают и портят отношения в коллективе. Выхватывать друг у друга телефон для увеличения продаж?

Интересно, а система коллективного подряда на предприятиях в СССР тоже по системе Хабарда строилась?
ответить
Мурат29.06.2015
Наталья, Вадим как раз не стал подробно описывать технологию ведения персональной статистики, а это — ГЛАВНАЯ составляющая в такой системе оплаты труда.

Это очень интересная технология, так как помогает корректировать и направлять эффективность каждого сотрудника и в целом , эффективность всей компании КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ. Это не те застойные КТУ которые применялись на предприятиях СССР и не менялись десятилетиями и соответственно, продукция этих заводов была устаревшей и невостребованной.
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Наталья, нет, ваша система не похожа на нашу. Найдите 10 отличий. Нет, система коллективного подряда на предприятиях в СССР внедрялась не по технологии Л. Рона Хаббарда.

Проценты от продаж в магазине работают только, если их платить всей смене и делить между ними поровну, а старшему смены дать возможность увольнять непродуктивных подчиненных.

А описанная мной система применяется в чистом виде. Если в неё что-то добавлять — это будет уже другая система.
ответить
Филипп16.11.2014 23:42:00
Вадим, с большим интересом читаю Вашу рассылку, всегда нахожу что-то полезное. Спасибо Вам! Пробую рассчитать зарплаты работников и вот какие вопросы возникают:

1. Правильно ли я понял, что эта система оплаты труда должна распространяться не только на управленцев, но и на рабочих, занятых непосредственно на производстве (слесарей, токарей и пр.)?

2. Нормальное развитие, это небольшой постоянный рост. Просто оценивать результаты, сравнивая их с результатами за аналогичный период прошлого года, если они есть.

А если статистики за прошлый год нет? Если дело новое и сравнивать не с чем? Как оценивать работу новичков и стажеров? Опытный работник, даже работая спустя рукава, может показать результат в абсолютных цифрах больший, чем новичок, который старается изо всех сил.

С уважением, Филипп
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Филипп, здравствуйте!

Ваши вопросы корректны.

1. Да вы правильно поняли. Система распространяется на всех. Именно её деление вызывает уменьшение фонда заработной платы, распределяемого по условным единицам, и делает систему менее работающей.

2. Нормальное развитие — это действительно постоянный рост. Статистика ведется еженедельно и сравнивается с результатами прошлой недели, а не прошлого года. Минус этой системы — до нее должна быть внедрена система статистик по технологии Л. Рона Хаббарда. Данная система оплаты не работает без этой системы. Поэтому сначала следует разобраться с ней.

Добро пожаловать на наш курс «Полный контроль своего бизнеса», на котором вы освоите её основы. А потом консультант поможет вам за несколько часов разработать данную систему для вашего предприятия. Сейчас нет полноценного учебного курса исключительно на эту тему, к сожалению.

3. Работа новичков и стажеров оценивается мной в течение первого месяца по статистике «Завершенные производственные задания», а зарплату стажерам я плачу не очками, а минимальную принятую в стране. Прошел стажировку — добро пожаловать в штат на общую систему оплаты. Не прошел — извини.
ответить
Kristina NIkulcova16.11.2014 23:43:00
Добрый день, Вадим! Спасибо большое за статью! Сама собираю силы к внедрению этой системы :) Вопрос у меня возник единственный — Налоги! Они также входят в фонд ЗП??? И если да, то как их расчитывать?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Кристина, входят. Мы сначала начисляем по указанной системе зарплату, а потом с неё высчитываем налоги для каждого индивидуально, так как люди работают на договорах разных видов и налогообложение у них разное.
ответить
Kristina Nikulcova29.06.2015
Вадим, спасибо большое!
ответить
Михаил16.11.2014 23:44:00
Если я правильно вас понял, то система штрафов отменяется, тк их смысл уже заложен в корректирующих коэффициентах. Можно о них подробнее. Интересно, тк работал у ритейлера по быттехнике, который штрафовал за все, что хотел. Как отражена у вас дисциплинарная составляющая? У нас по ней только штрафы и есть.
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Михаил, по статистикам. Если вы знаете систему этических состояний, то коэффициенты следующие: Могущество — 1,5 Изобилие — 1,3 Нормальная деятельность — 1 ЧП — 0,7 Опасность — 0,5 Несуществование — 0,3 Это самая справедливая из расчетных систем коэффициентов. Кто не знает про то, что означают названия состояний, может посмотреть моё видео «Управление на основе статистик» по этой ссылке: http://www.rb.tv/user/501
ответить
Михаил16.11.2014 23:44:00
Если у вас есть производственники, то как складывается зп у персонала склада?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Михаил, у меня учебный центр — нет у меня склада. Услуги. А по системе, которую я показал — вы не поняли разве, что у всех одна и та же система? Если вы спрашиваете про статистики склада — это другое дело. Это вам нужно к нам на консалтинг записаться.
ответить
МАРИНА ПОЗДНЯКОВА16.11.2014 23:45:00
Я как раз сейчас тоже намерена внедрить аналогичную систему оплаты... У меня вопрос: я правильно поняла, у вас оплата труда менеджеров по продажам входит в ФЗП?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Марина, да, вы правильно поняли. Менеджеров по продажам и производственного персонала, которые раньше оплачивались по отдельной системе. Именно это решение и вызывало моё наибольшее опасение, и как выяснилось — зря.
ответить
Андрей16.11.2014 23:45:00
Спасибо за интересную статью, есть пища для размышления. И сразу вопрос: как быть с еженедельными затратами на аренду, рекламу? Считать по формуле МАРЖА-ПРЯМЫЕ_ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ_ЗАТРАТЫ-ЗАВТРАТЫ_НА_АРЕНДУ= ДОХОД?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Андрей, нет. Эти затраты не являются прямыми, они относятся к распределению маржи.
ответить
Андрей29.06.2015
Вадим, спасибо! Еще вопрос — что такое «система статистик по технологии Л. Рона Хаббарда» и где подробнее о ней почитать?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Андрей, можно не только прочитать, но и изучить подробно на нашей программе "Управление взлетом". Также летом 2015 должен выйти второй том моей книги, там будет информация по данной теме.
ответить
Svetlana Zaharova16.11.2014 23:46:00
Выглядит очень разумно и справедливо. Но что делать, если доход компании так низок, что некоторым сотрудникам по этой системе пришлось бы платить меньше, чем минимальная зарплата, установленная законом? Или у вас такого не было?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Светлана, если доход компании так низок — не заморачивайтесь с этой системой, займитесь маркетингом. Но по моим расчетам описанная вами ситуация возможна лишь теоретически.

Скажу честно — у меня такого катастрофического дохода не было и для моего бизнеса такая ситуация даже не просчитывается. При ней у меня не было бы денег не только на зарплату, но и на аренду и на другие фонды тоже.

Тем не менее, если рассматривать теоретически, то я бы заплатил в такой ситуации то, что требует закон, послав подальше любую систему оплаты. Всё равно на оклад в 6000 рублей прожить нельзя, так что у вас рак маркетинга. А рак не лечится таблетками от насморка.
ответить
Сергей16.11.2014 23:47:00
В середине 90-ых я пару лет руководил некоммерческой организацией. Тогда же и там же, у нас система оплаты труда была в точности такая же, как описал в этой статье Вадим.

С системой Рона Хаббарда я достаточно хорошо знаком с тех самых лет. ФОТ наш, на протяжении всего времени, был чрезвычайно мизерным, мы ведь не бизнес. Сотрудники же — не мечтали ни о чём другом!

Поверьте, группой очень просто управлять, если у неё в точности вот такая система. В последующие годы я внедрял эту же систему уже в несколько коммерческих организациях — результат тот же. Не важно, как относились новые люди к технологиям Рона Хаббарда на первых порах, осваивая данную для себя систему, самые продуктивные из них, не побоюсь этого слова — ликовали.

В столь весьма недлинной статье трудно описать, как именно, в точности устроена эта система. Но, однозначно её надо пробовать!

Может быть, стоит, нам всем, попросить Вадима, снять учебный видеофильм на эту тему? Комедию, триллер или блокбастер?

Я лично бы этого очень хотел!
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Сергей, хорошая идея, кстати. Наберу больше материала для примеров — так и сделаю. Буду рад, если вы пришлете мне на мыло свои конкретные успехи от внедрения такой системы!
ответить
Василий16.11.2014 23:48:00
C наступающим новым годом!
Вадим, подскажите пожалуйста, почему ФОТ в этой системе считается не от прибыли? Вот например: заработали 100 рублей, отняли переменные расходы 50 рублей, взяли на зарплаты 50/2% = 25 рублей. А постоянные затраты 40 рублей. Итог — мы в долгу у работников. Спасибо.
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Василий, ФОТ считается от прибыли, только от «грязной».

Такой вещи, как «чистая прибыль» не существует в природе. Она существует только в головах руководителей и в бухгалтерских отчетах. Точное определение чистой прибыли таково: «цифра, которую придумало высшее руководство вместе с главным бухгалтером».

А вот маржа — это фактическая прибыль. По этой системе вы можете сами назначать, какой процент от маржи будет ФОТом. Это не обязательно 50%, как у меня, или у Л. Рона Хаббарда в 1958 году. Впоследствии Л. Рон Хаббард изменил процент и систему выплат сотрудникам своих организаций, когда создал транснациональную корпорацию со сложнейшей системой администрирования. Причем в разных организациях сети система оплаты и процент ФОТ отличаются.

Тут у вас есть свобода действий — я просто показал один из примеров, который хорошо работает на организации моего типа. Если рассматривать приведенный вами пример, то при маленьком доходе денег может не хватить в любом случае.

Например, заработали 100 рублей, отняли переменные расходы 50 рублей, осталось 50 рублей. А постоянные расходы составляют 60 рублей, так что на зарплату вообще ничего не осталось. Решение — не экономить на зарплате, а лечить маркетинг (посмотрите на нашем сайте статьи по запросу «маркетинг» в поиске). И возможно сократить затраты, если есть на чем, но не на продвижении, дающем доход.

Кстати, я ничего не писал про «переменные» и «постоянные» затраты. Финансовое планирование по нашей системе делается не так, как написали вы в примере. Из валовой выручки отнимаются «прямые производственные затраты» (вы можете посмотреть в обычных словарях и в Интернете определение «прямых затрат»). Остается «маржа» или по-другому «грязная прибыль». От неё и считается весь бюджет, в том числе ФОТ.

Именно потому, что какие-то периоды могут быть провальными, финансовый директор является живым человеком, а не компьютерной программой. Он может единолично принимать финансовые решения, наилучшие в данный период. Однако чем четче он следует системе, тем выше его кредит доверия. И соответственно — кредитоспособность перед разными видами контрагентов.
ответить
Василий29.06.2015
Спасибо, Вадим, вам за развернутый ответ!

Еще хочу спросить — если мы считаем зарплату от маржи, значит ли это, что мы будем платить зарплату, даже когда предприятие не вышло на точку безубыточности?
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Василий, да, разумеется. У предприятия есть маржа — значит, есть из чего платить зарплату, и точка безубыточности тут не при чем.

Точно так же и с деньгами, причитающимися владельцу: есть маржа — есть бабки. И если он хочет их реинвестировать, то так это и оформляется.
ответить
Виктор16.11.2014 23:49:00
Здравствуйте Вадим!
Спасибо за статью! А что делать компаниям, не получающим доход? Например, некоммерческим организациям или горнодобывающим компаниям на стадии разведки? Данные компании получают свой доход от учредителей и не имеют продаж.
ответить
Вадим Мальчиков29.06.2015
Виктор, это две разные ситуации.

1. Некоммерческие компании. Это не правда, что они не получают доход. Получают и иногда весьма значительный. Слово «некоммерческая» означает, что организация не распределяет прибыль между учредителями, а весь доход идет на осуществление текущей деятельности организации. В данном случае все то же самое, так как у организации есть прямые затраты на предоставление услуг, а остальное является её доходом, процентом от которого берется ФОТ.

2. Бездоходные, дотационные предприятия, живущие на инвестиции. У этих действительно нет доходов, есть только выделяемые фонды, которые поступают от инвесторов. Финансист этой организации должен распределить эти дотации на недельные ассигнования, фиксированный процент от которых будет ФОТ. Далее все то же самое — оценка вклада по статистикам, и т.д.
ответить
Виктор29.06.2015
Спасибо, Вадим!
ответить
Бракоренко Александр17.08.2015 14:18:00
Добрый день, Вадим. Подскажите, хочу у себя внедрить данную систему, но есть один нюанс. И заключается от как перейти со старой /прямой процент/ системы. Если за базу взять 100 у.е. у исполнительного директора, и вниз по рангу, то у торгового должен быть где-то 40-50, и даже если у него будет МОГУЩЕСТВО 1,5 то он будет получать меньше или так же, чем сотрудники стоящие выше его по рангу от 60 у.е. при нормальной деятельности, а при прямом проценте сейчас получает больше.

И еще вопрос, статистики как правило имеют зависимость друг от друга, например: накосячил закупщик, "полетели" статистики у продавцов, бухгалтеров, логистики и т.д. А вот кто стоит перед закупщиком, например секретарь, маркетолог, либо уборщица у них статистики неплохие и ЗП перераспределится на них. Как поступать в этих случаях?
ответить
Вадим Мальчиков19.08.2015
Александр, тут просто нужно поиграть ставками очков в базовом "табеле о рангах". У меня торговые имели отдельную ставку, соответствующую рынку труда. Сейчас я вернул их на процент из-за того, что они умудрялись халявить даже при ставке 0.3. То есть у меня единственный пост, который получает процент и больше ничего. Ну, или можно ввести коэффициент 0 при несуществовании или как-то еще поиграться.

Я в таких случаях беру ручку и бумагу (на самом деле ноутбук и калькулятор) и играю цифрами до тех пор, пока не буду в рынке труда при любых перекосах статистик. Пробуйте, творите. У меня получилось. Но очевидно, что все компании разные.
ответить
Юрий23.10.2015 10:03:00
Вот например один из вопросов который возник по ходу чтения книги о статистиках.

Т.е. первый участок, на котором я хотел бы испытать модель управления — это участок производства алюминиевых изделий,
как самый простой в плане измерений. Но дело в том, что объемы производства зависят от этого участка в меньшей степени.

Невозможно даже планировать загрузку производства по-нормальному.

Дело в особенности бизнеса:

- Например мы можем получить контракт, а можем не получить.
- Переговоры по нескольким контрактам могут продолжаться до полугода.
- Одновременно могут зайти в работу несколько контрактов.
- В любой момент может прекратиться финансирование размещенного контракта.
- В любой момент может начаться финансирование контракта, год назад замороженного.
- В любой момент может потребоваться ускорение работ по размещённому контракту
- В любой момент могут измениться приоритеты размещенных заданий и т.д.

Т.е. другими словами сам участок производства в меньшей степени влияет на загрузку, чем внешние факторы..
В связи с чем и возник вопрос, какие в данном случае следовало бы использовать статистики для построения системы оплаты труда.

Мы занимаемся изготовлением и монтажом светопрозрачных алюминиевых конструкций (фасады, витражи, окна, двери).
ответить
Вадим Мальчиков23.10.2015
Юрий, здравствуйте!

Вы начали не с того, судя по описанию ситуации. Начали, как любят на Руси, с конца.

Зарплата в привязке к статистикам вводится только после того, как люди привыкли отмечать статистику.

Статистики вводятся после того, как все успешные действия описаны в виде шляп.

Параллельно с описанием УСПЕШНЫХ ДЕЙСТВИЙ описываются проблемные участки, но не как шляпы, так как шляпы пишутся на основании УСПЕШНЫХ действий.

Для проблемных участков используется технология расследований (можно пройти в качестве заочного курса буклет «Расследования») и выстраивается правильная схема бизнес-процессов, чтобы убрать минусы, про которые вы пишете.

Если у вас есть «зеленые тома», могу порекомендовать инструкцию по корректировке бизнес-процессов.

Так то начните с описания шляп. Это действие будет а) полностью понятно, б) не потребует чего-либо придумать, в) внесет порядок в хаос.
Если начать без шляп вводить статистики и привязывать к ним оплату, вы вызовете хаос и бунт на корабле. Мало не покажется.

Если у вас «есть шляпы», и при этом сохраняются перечисленные вами минусы на производстве, то шляпы - фуфло.

Вот тут подробнее о том, как писать шляпы: http://rb.tv/ru/free/212
ответить
Виктор23.10.2015 15:26:00
Про бухгалтера — какие статистики можно ему внедрить и как затем отслеживать их динамику? Если поставить количество сданных отчетов в срок — то при прочих равных условиях, это количество будет одинаковым в течение года, а в конце года побольше. Для скольких отчетов идентифицировать могущество? Если бухгалтеру еще добавить статистику про сбор дебиторки — то как эти две статистики должны быть учтены при определении итогового коэффициента по зарплате?
ответить
Вадим Мальчиков23.10.2015
Здравствуйте, Виктор! Вы задали вопрос, ответом на который будет целая инструкция по статистикам бухгалтерии. Вы можете привязать бухгалтерию к статистикам, а можете просто этого не делать и назначить бухгалтеру фиксированные условные единицы. Но если для вашей деятельности на данном этапе важно оценивать работу бухгалтера именно по статистикам, вы можете купить в нашей организации немного удаленного консалтинга и разработать с консультантом статистики бухгалтера. Шаблоны есть, но описать их полностью в ответе на комментарий нет возможности.
ответить
Виталий23.10.2015 15:26:00
Как учесть нюанс, что работник не видит прибыль предприятия? Например, торговый представитель получая проценты от оборота всегда может посчитать свою зарплату. А если по этой системе, то как?
ответить
Вадим Мальчиков23.10.2015
Виталий, нет никаких причин скрывать от персонала прибыль организации, кроме криминальной деятельности и черного дохода. Но в таком случае по приоритетам в первую очередь нужно обелять финансовые потоки, а уже потом решать вопросы по зарплате. Все, кто применял нашу систему оплаты труда показывали доходы своим сотрудникам, не боясь проверяющих органов, так как работали в белую. А если вы опасаетесь, что работники начнут завидовать зарплатам друг-друга, то так бывает лишь при несправедливости в системе мотивации. По идее описанная схема как раз должна устранять несправедливость.
ответить
Ингвар04.11.2015 11:47:00
Идея управления по статистике интересна, но возникает проблема с теми работниками, которые при идеальной работе должны ничего не делать. Вот, к примеру, системный администратор: он должен настроить все идеально и потом изредка реагировать на отдельные проблемы. Какой будет его статистика? Или контролер в торговом зале - если в магазине нет краж, то он какие статистики имеет? А если он начнет работать на статистики вроде количества вскрытых нарушений, то начнутся "выявления" там, где их и нет. Как можно адаптировать систему под таких вот людей, которые при идеальной системе должны сидеть и ничего не делать - просто присутствовать?
ответить
Вадим Мальчиков04.11.2015
Ингвар, это хороший, сложный вопрос.

Под каждую такую деятельность показатель разрабатывается индивидуально, исходя из базовых принципов. Для начала нужно четко определить продукт деятельности в виде физического объекта — тогда его можно подсчитать.

Например сисадмин — если его продукт это «работающее оборудование», то показателем будет «количество единиц работающего оборудования». Нужен критерий для «работающего», который будет указан в уточняющей инструкции к показателю. Это может быть «не падающее больше, чем на один час» и т. п. Тут нет единого стандарта, есть принципы.

Количество вскрытых нарушений — приемлемая статистика, если вместе с ней идет «количество улаженных нарушений» (линией на том же графике), и есть оргполитика, что за фальсификацию статистики сразу же ставится вопрос об увольнении контролера.

На самом деле такие люди лишь при абсолютном идеале «ничего не делают, просто присутствуют». Они всегда заняты профилактикой, инспекциями, улаживанием выявленных отклонений от стандартов. Абсолюты недостижимы.

На практике мы решали и более сложные задачи. Например были разработаны статистики для диспетчеров в аэропортах. А до нас десятки лет со времен СССР не знали, как оценить их деятельность. За образец мы взяли статистику Хаббарда для вахтенного матроса на корабле.

Принципы управления по статистикам осваиваются на нашей коучинговой программе «Управление взлетом». Добро пожаловать, если хотите действительно профессионально разобраться.
ответить
Алексей20.01.2016
Вадим, скажите, если не секрет, а как звучит статистика вахтенного матроса? Я поднял "на уши" всех знакомых, но так и не смог найти ответ на этот вопрос.
Спасибо.
ответить
Вадим Мальчиков12.05.2016
Алексей, Зачетные баллы за тренировки по отработке штатных и нештатных ситуаций за неделю» - примерно так, если слегка адаптировать. Так как он выполняет постоянно рутинные действия и должен быть готов к нештатным ситуациям, то несколько часов в неделю проводит в тренировках. За выполнение заданий он получает баллы. Это считается его рабочим временем, и баллы за тренировку - его статистикой, показывающей степень подготовки. А за саму вахту он ничего не считает.
ответить
Екатерина04.12.2015 11:56:00
Здравствуйте, Вадим!

Мне очень понравилась ваша статья, но у меня такой вопрос.

У нас предприятие по производству молочной продукции, количество персонала примерно 550 человек. На предприятии действуют и окладная система, и сдельно-премиальная, и простая сдельная. Никаких систем мотиваций нет, кроме как доски почета.

И происходит следующее: как вырастет недовольство в каком-либо цеху, мы поднимаем сдельную расценку. Поэтому у нас постоянно увеличивается фонд зарплаты.

Хотелось бы у вас узнать какая система оплаты могла бы подойти нашему предприятию? С чего нам начать?

Все новое очень напрягает руководителя...

Заранее спасибо!
ответить
Вадим Мальчиков05.12.2015
Екатерина, проблема не в оплате труда. А вот в этой фразе:
"Все новое очень напрягает руководителя... "
И что будет толку, если я отвечу? Ведь его это напряжет...
Попросите руководителя заполнить наш тест https://consulter.or...dlja_rukovoditelja/
Давайте посмотрим, что происходит с ним лично. Если он изменится к лучшему - всем будет лучше. А если нет - никакая система оплаты вас не устроит.

В любом случае пусть описанный вами - губителен для экономики предприятия. Система описанная в статье идеально подходит для производственного предприятия. Но начать нужно с внедрения индивидуальных показателей в виде графиков. Однако все изменения системы оплаты могут идти ТОЛЬКО от руководителя, который понимает что делает. НИКОГДА - от консультанта.
ответить
Алексей20.01.2016 16:47:00
Здравствуйте, Вадим!

Я управляющий владелец своей компании. Я уже пользовался некоторыми Вашими продуктами и регулярно получаю Ваши статьи и видео. В этой статье я нашёл очень классный данные, которые сразу хочется применить, но возникает куча вопросов, требующих уточнения.

Если я Вас правильно понял, у Вас в компании зарплата каждого сотрудника состоит из доли от общей прибыли, которую получает компания. Таким образом, на размер ЗП влияют три фактора:
1. Сумма прибыли компании,
2. Уровень должности сотрудника
3. Коэффициент его продуктивности, который определяется по графику состояния результатов его работы.

Кроме продавцов, которые работают с постоянными клиентами. Они получают процент от дохода, который принесли компании. Это мне понятно и нравится.

Но возникает вопрос.

Скажите, у Вас в компании на размер процента вознаграждения менеджеров, которые работают с постоянными клиентами как-то влияет состояние результата их работы?

Я попробую привязать вопрос к конкретной ситуации. Например, ранее продавец заработал компании 100 уругв.пессо и получил 10 % от этой суммы в виде своей ЗП. А сейчас он заработал 90. Его результаты упали. Как это отразится на размере его %? Он получит как и раньше 10% или меньше?

Всем мира и счастья.

Буду очень благодарен за ответ.
ответить
Вадим Мальчиков26.01.2016
Алексей, здравствуйте. Нет, состояния на зарплату не влияют, так как процент сам по себе регулирует то, что человек получает меньше. Но вы знаете, что у каждого состояния есть формулы (они есть в некоторых моих статьях и подробно изучаются на программе "Управление взлетом"). Формулы менеджер по продажам обязан выполнять в соответствии с графиком. Да ему и самому хочется больше получать, иметь растущую статистику.
ответить
Владимир21.04.2016 17:11:00
Приветсвую, скажите пожалуйста как Вы сделали такой вид новостей? Или это так и было уже в готовом виде шаблона?
ответить
Сергей Иманов21.04.2016
Владимир,здравствуйте!
Все разрабатывалось дизайнерами «с нуля».
ответить
Алексей06.09.2016 13:35:00
Здравствуйте!

Скажите, а такая система применяется где-нибудь в торговой организации или производственной?
Как быть с грузчиками, секретарями и т.д.?

И еще, как это можно увязать с законодательной базой? Мы должны платить 2 раза в месяц зарплату и другие моменты. Они как то были предусмотрены?

Спасибо!
ответить
Вадим Мальчиков06.09.2016
Алексей, эта система применялась и в торговых, и в производственных организациях. Грузчики либо подключаются к этой же системе, либо им платится сдельно по бригадному подряду. Секретари разумеется подключаются к этой же системе. Проблема обычно не в "грузчиках" и "секретарях", а в неспособности руководителя сформулировать для них вразумительный продукт и статистики. Это решается на нашей программе "Управление взлетом".

С законодательной базой это увязывается легче легкого. Она обязывает вас платить зарплату не реже двух раз в месяц, но не запрещает делать это чаще. По нашей системе зарплата платится раз в неделю, это не вызывает никаких законодательных конфликтов.
ответить
Ермек28.12.2016 15:41:00
Здравствуйте Вадим, а можно ли применить эту систему к производственным рабочим (те люди которые непосредственно создают продукт), если да то что включается в прямые затраты ?
ответить
Сергей Иманов28.12.2016
Ермек, здравствуйте!

Отвечаю на ваши вопросы небольшими цитатами из самой статьи и комментариев Вадима. Если данный комментарий не ответит на ваши вопросы, напишите, пожалуйста, тогда Вадим лично ответит на него.

Филипп спрашивает: «Правильно ли я понял, что эта система оплаты труда должна распространяться не только на управленцев, но и на рабочих, занятых непосредственно на производстве (слесарей, токарей и пр.)?»

Вадим отвечает: «Да вы правильно поняли. Система распространяется на всех. Именно её деление вызывает уменьшение фонда заработной платы, распределяемого по условным единицам, и делает систему менее работающей».

В отношении прямых затрат:

«Бухгалтерия должна уметь выполнять вот такой прыжок через обруч: еженедельно подсчитывать, сколько дохода (маржи, грязной прибыли — называйте как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Под «маржой» я имею в виду цифру из управленческого учета, рассчитанную по формуле: валовая выручка минус прямые издержки.

Прямые издержки — это такие затраты, которые можно полностью отнести к товару или услуге. Они относятся на конкретные оплаченные заказы, без пропорционального разделения на весь объем производства. К ним относятся:

стоимость сырья и материалов, используемых при производстве и реализации данных товаров и услуг; заработная плата рабочих (сдельная), непосредственно занятых производством данного товара или услуги; иные расходы, которые так или иначе непосредственно связаны с товаром или услугой, за которые получены деньги.
В результате мы получаем интересную цифру управленческого учета: деньги, которые заработала организация и которые она имеет возможность потратить на себя. Это НЕ чистая прибыль (которая представляет собой просто бухгалтерский термин), но фактически существующая «грязная» прибыль, от которой можно расчитывать все статьи бюджета организации. Ее можно назвать маржой (что несколько неточно) или доходом.

Итак, мы определили, какие статьи расходов будут отнесены к прямым издержкам. Считаем, сколько в фактически поступившей на прошлой неделе выручке было прямых издержек, а сколько дохода. Например, поступило 10 000 000 уругвайских песо. Бухгалтерия составляет список поступлений, и вычитает из них закупочную стоимость, расходы на временных рабочих, логистические затраты и т. п. прямые издержки, которые были понесены именно в связи с теми заказами, которые принесли выручку. Получаем цифру дохода.
ответить
Сергей18.01.2017 15:17:00
Поясните, пожалуйста, про формирование ФЗП – чтобы определить сумму прямых издержек, мы включаем в них заработную плату.

Далее, получившуюся сумму мы вычитаем из выручки и остаток распределяем на зарплату и другие фонды. Но ранее мы уже вычли сумму, которая пойдёт на зарплаты.

Или имеете в виду, что в прямые затраты мы закладываем только стоимость работников, которые непосредственно продукт производят/продают, а ФЗП формируется на тех, кто в этом процессе на прямую не участвует (администрация, уборщики, охрана и т.п.)?
ответить
Вадим Мальчиков18.01.2017
Сергей, в прямые затраты включается только зарплата производственных работников, и то только тех, чьи услуги вы продаете как отдельную услугу. Например есть «нормо-час», который можно включить в производственную смету. Все остальные сотрудники (в том числе сотрудники производства) подключаются к ФЗП, который формируется так, как указано выше. Оплата продавцов никогда не включается в прямые издержки — кроме комиссионных внештатным людям, которые привели клиента.
ответить
Сергей18.01.2017
Вадим, благодарю за разъяснения.
ответить
Виталий28.02.2017 15:48:59
Вадим, здравствуйте!
Вы пишете: "Вы можете развивать любые службы на своем предприятии — фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы не набрали, он остаётся фиксированным процентом от дохода. Ограничением становится здравый смысл и реальное снижение эффективности."

Но при 100 сотрудниках добавить еще 10 - у всех снизится мгновенная ЗП, так как количество баллов вырастет и условно 1 балл будет "стоить" уже меньше при той же марже. Как быть в этом случае? Я как руководитель понимаю, что дополнительные сотрудники повысят доход компании, но это произойдет со временем.
ответить
Вадим Мальчиков14.03.2017
Виталий, а вы при найме людей на работу поставьте им испытательный срок и нареките их стажерами (которыми они и являются). И не платите им больше, чем требуется для покупки пачки пельмешек, до тех пор, пока они не покажут свою ценность для предприятия, которую можно выразить финансово. Как правило за месяц, максимум за три, человек входит в колею так, что окупает себя. Тогда всё нивелируется. И еще один момент - введение каждого нового человека в команду должно приносить команде больше денег, чем его зарплата + содержание рабочего места. Иначе нафига попу гармонь?
ответить
Михаил05.06.2017 15:40:36
Интересная система много лет использующаяся при оплате труда моряков. Только там это называется- пай. Например на 30 человек 40 паев, у меня был пай 1,18. Каждый день вывешивают информацию " на пай от вылова". Радуешься и с энтузиазмом смотришь в будущее. Наивно, но факт.
ответить
Сергей Иманов10.07.2017
Михаил, интересно. Я не знал про подобную систему. Система очень интересна. Если цели у компании поддерживается большинством в коллективе, то работа становится в радость.
ответить

Добавить комментарий

Войдите, используя:

Или введите свои данные:

Cколько будет четыре умножить на восемь?
Перезагрузить вопрос
Нажимая кнопку «Отправить» вы соглашаетесь с условиями.

ВХОД ДЛЯ ПАРТНЕРОВ