Приветствие учредителя

Для тех кто тут впервые

Посмотреть видео

Когда я в 1997 году только начинал заниматься управленческим консалтингом, люди на меня смотрели недоверчиво. Слово «консалтинг» тогда ещё не было на слуху, как сейчас. Руководители крупных предприятий косились опасливо, и спрашивали, чему я могу их научить, если они на своем заводе «проработали больше, чем я на свете живу»? Кто-то из них просил меня не умничать, и не использовать слово «консалтинг», так как «мы в России живем, что — русских слов нет что ли?». Я знал много русских слов, и периодически в тот период мне часто хотелось пустить их в ход, общаясь с представителями «интеллигенции в первом поколении», по-идиотски гордо возглавлявшими обречённые на заклание заводы и торговые дома.

Сейчас слово «консалтинг» давно уже привычно, народ не вздрагивает и не раздувает ноздри при его произнесении. Считается, что это даже как бы полезно. Есть виды консалтинга, которые действительно понятны, полезны и практически всегда помогают — это IT, юридический и бухгалтерский (аудиторский) консалтинг. А есть некоторые виды консультаций и обучения, которые вроде как «модные» и ими «принято заниматься». Типа, как на модную тусовку сходить. Чтобы не отставать от жизни, от других. Но польза от них неопределенная. Я не говорю про все, только про некоторые.

Как ни странно, но кризис показал, что к числу данных «модных и необязательных» услуг относится корпоративное обучение. Почему я так говорю? Да по жуткому обвалу на рынке тренингов (что меня с одной стороны радует, так как этот обвал коснулся моих конкурентов, а не меня — но в целом как-то грустно). Учебные центры почувствовали себя такими же несчастными, как и рекламщики. Эти два «Титаника» так долго считали себя непотопляемыми, что для них было очень странно обнаружить не просто снижение интереса к своим услугам, а увидеть...хм... спины клиентов в самый неподходящий момент.

И тому есть главная причина, общая для этих двух рынков. Причина, делающая какие-либо услуги «модными», а не необходимыми.

Причина эта — отсутствие реальных результатов, имеющих коммерческий эффект.

Все знают, что учиться необходимо. Так же все знают, что необходимо давать рекламу. Знакомым бизнесменам можно сказать — я столько-то потратил на рекламную компанию, и это так же круто, как купить хорошую машину, в которой люди понимают толк. Многие бизнесмены, сами не имея высшего образования в области менеджмента (это я не в пику им, это вполне нормально, так как высшее управленческое образование в России ничего не дает бизнесмену), несколько смущаются осуждающих взглядов работающих на них по найму менеджеров по персоналу с тремя высшими образованиями и менеджеров по рекламе с четырьмя. И выкладывают деньги на рекламные компании и на обучение сотрудников «потому что это правильно, хоть я в этом и не разбираюсь».

Вернее выкладывали.

В кризис нет возможности тратить много денег впустую. Люди, которые не видели столько бизнесов изнутри, как я, могли бы мне возразить, что ни один бизнесмен не будет вкладывать деньги в то, что не принесет дохода. Извините, но это сказки. Если не брать средства, идущие поставщикам, и другие прямые затраты на производство товаров и услуг, то гигантские суммы денег уходят впустую на всякую фигню, которая реально не дает отдачи. И это повсеместная тенденция. Возможно вы думали, что это только у вас в компании так? Расслабьтесь, вы не одиноки.

«Имиджевая» реклама, МВА (извините за прямоту), «PR» статьи в прессе за большие деньги, взятки и откаты, без которых можно было обойтись, «маркетинговые исследования», которые непонятно что дают, но стоят ого-го... И т.д., и т.п..

У моих друзей-консультантов, которые не заканчивали МВА, практически не было ни одного крупного клиента на консалтинг без этой степени. Почему люди, получившие престижное образование по менеджменту, готовы платить миллионы долларов за консалтинг по менеджменту? Чему их там учили в таком случае?

Я скажу вам, чему. Тому, как взять кредит в банке побольше, заложив свой бизнес поизвращеннее, чтобы затянуть петлю на своей шеей посильнее. Я, конечно, несколько преувеличиваю, но не так уж и сильно.

Корпоративное обучение бывает нескольких типов. И нужно понимать, какой результат следует ожидать от каждого из них. Я кратко и обобщенно пробегусь по доступным сегодня типам образовательных процессов.

Короткие (например двухчасовые) семинары. Это обучающие действия, направленные на быстрое ознакомление с чем-то новым, но легким для понимания. Сюда же относятся всяческие видеомосты, конференции, презентации и т.п.. Полезное дело, но не ждите изменения уровня грамотности и компетентности. Просто люди больше станут знать каких-то полезных данных, что неплохо.

Большие семинары (от одного до нескольких дней). Это тоже поверхностные учебные действия, которые помогают ознакомиться с большим количеством новых данных. Они более результативны, чем короткие, только по количеству данных, которые слушатели успевают впитать. На больших семинарах ведущий успевает дать больше практических заданий, что позволяет несколько поднять уровень выполнения некоторых действий у некоторых, наиболее способных сотрудников. В целом картина сильно не меняется.

Лекции. Обычное институтское обучение. Мимо ушей пролетает от 80% информации у 80% людей. Результат несколько варьируется в зависимости от мастерства лектора. Хороших лекторов катастрофически мало в принципе.

Всё это можно свести в категорию передача данных из уст в уста.

Плюсы этой системы — можно задать лектору дополнительные вопросы, поржать вместе с ним, если он остроумный и склонен к клоунаде, можно увидеть на примере, как делать какие-то действия. Лектор, подавая информацию устно, выделяет интонационно важные и неважные моменты, что помогает расставить приоритеты правильно. К плюсам можно отнести доступность и дешевизну данного метода.

Минусы устной передачи данных — невозможность остановиться подробно на том месте, которое ты не понял, и разбираться в нем до полного понимания. Люди усваивают информацию не просто с разной скоростью, а с разной степенью непонимания. Полное незнание термина тут, поверхностное понимание там, неверное понимание принципа, искажающее целый блок информации. Всё это ведет к тому, что способность действовать повышается в минимальной степени.

В моей компании семинары и лекции являются вводной ознакомительной услугой, а не основной услугой по обучению. О настоящей методике обучения я расскажу чуть ниже.

Практические тренировки. Очень сильно повышают способность действовать в той области, которая отрабатывается. Тренировкам уделяется гораздо меньше времени, чем они того заслуживают. Пример — летчики и авиадиспетчеры. Они тренируются на фантастически сложных и реалистичных тренажерах (которых зачастую нет в России, надо ехать за границу), но происходит это раз в год или около того. Этого недостаточно для 100% уверенности в любой ситуации. Тренировки должны проходить несколько часов в неделю. И это касается ключевых сотрудников любого вида бизнеса.

Я знаком с женщиной, годовой оборот личных сделок которой приближается к 50 млн. долларов. И это при том, что она собирает пожертвования на социальные проекты (!) а не бензином торгует. Так вот, она тренируется по два часа в день каждый день.

Я знаю, как на одном знакомом мне океанском лайнере тренируется команда. Они делают это каждый день, раз за разом отрабатывая не «эвакуацию с судна», вернее не только её, а спасение судна из самой сложной ситуации. А так же спасение людей. Практически нет такого ЧП, которое не было бы у них описано в качестве тренировки и не стояло в учебном графике. Каждый день по несколько часов, все кто свободен от вахты. Этот корабль считается самым образцовым во всём Карибском бассейне. Называется он «Freewinds» (свободные ветра). Команды других кораблей платят за участие в этих тренировках, так как это обеспечение безопасности и повышение компетентности.

Так же и любая другая организация. Вопрос обучения — один из самых нерешенных, только потому, что всем кажется, будто он решен. Это называется «замаскированная дыра». Люди думают, что в какой-то области нет проблем, так как ей кто-то занимается. Но тот, кто ей занимается настолько некомпетентен, что не способен производить ожидаемый результат. Так бывает в организации — вы полгода надеялись на сотрудника, а потом с ужасом выяснили, что он завалил всю работу и сделал только хуже. Замаскированная дыра.

Такая дыра создается нашими ВУЗами и другими подобными учебными заведениями. Мы вроде бы думаем, что они выпускают специалистов. Нет, у них другой продукт. Их продукт — дипломы, а не специалисты. Торговцы дипломами — это не то же самое, что торговцы специалистами.

Индивидуальное обучение. Великолепное решение, однако сильно зависит от методики. Сама идея индивидуального обучения — единственно правильная, если смотреть с точки зрения наибольшей эффективности и усвоения материала. Минусы могут быть только в квалификации преподавателя и в самом учебном материале. Так же серьезный минус — дороговизна. Этот способ подходит владельцам бизнеса и высшим руководителям. Мы его используем на программе «Executive booster» (Усилитель мощности руководителя). Однако, в таком стиле невозможно обучать сотрудников всей организации, из-за гигантских трудозатрат и финансовых затрат.

Обучение по методике Л. Рона Хаббарда. Это оптимальный способ обучать сотрудников быстро, сочетая плюсы группового и индивидуального обучения (такова методика). Устная передача данных при этой системе исключена, обучение проводится только по письменным материалам, подготовленным по специальной технологии. Внимание уделяется каждому персонально, никаких уничижающих оценок. Оценки только две — «не сдал», и «сдал на отлично». Если не сдал — тебя корректируют, пока не сдашь, вот и всё. Эта методика, из-за того, что на ней огромное внимание уделяется работе со словарями, позволяет сильно поднять уровень грамотности и коэффициент интеллекта учащегося. Вы можете взять практически неграмотного человека (или нескольких) и сделать их компетентными. Или взять грамотного, и сделать его звездой. При этом люди, хоть и занимаются все вместе, учатся каждый по своей программе и со своей скоростью — но под жестким контролем со стороны преподавателя. По факту гораздо более жестким, чем это возможно на любом семинаре.

Я уже писал об этой технологи обучения, мы используем её как в нашей внутренней академии, так и на выездных академиях, когда обучаем персонал компаний-клиентов.

Данная методика применяется всё шире как в бизнес-сообществах, так и в социальных проектах. Неоднократно отмеченная международными наградами, она поднимает уровень грамотности в отсталых странах так же эффективно, как и в мегакорпорациях. Dell, Nec, IBM — учебные центры этих компаний построены по технологии Хаббарда. Можно перечислить много известнейших корпораций, от Coca-Cola до Volvo, где эта технология обучения применяется либо во всём концерне, либо в отдельных его частях.

В Южной Африке по этой технологии была обучена контрольная группа школьников, и к концу учебного года 91% учеников сдали государственный экзамен министерства образования. В контрольной группе, которую не обучали таким образом, процент сдачи того же экзамена составил 27.

Примерно такая же разница и на коммерческих предприятиях.

Эта технология — настоящее решение того, где взять квалифицированных сотрудников при их отсутствии на рынке труда. Один раз я доказал ректору мединститута, что можно обучить кардиохирурга, который будет более квалифицирован, чем выпускник ВУЗа сегодня, за полгода, а не за 5-6 лет, как сейчас. При этом не снижая стандартов обучения ни на йоту.

Эта технология — спасение для корпораций, которые не хотят больших сокращений, но видят низкую квалификацию сотрудников и не знают, что с этим делать. Ведь низкая квалификация влетает в копеечку.

Она прекрасно подходит для малочисленных регионов, в которых очень сложно найти вообще хоть каких-то сотрудников, так что приходится работать с теми, кто есть. Или для азиатских стран, где ты вынужден работать с родственниками или друзьями, которые хоть и надежны, но не всегда хорошо обучены.

К её несомненным плюсам можно отнести дешевизну, так как организация обучения по Хаббарду будет стоить фирме в десятки раз меньше, чем аналогичное обучение с привлечением сторонних специалистов. При этом можно добиться регулярности и массовости учебного процесса. А эффективность отслеживать по растущему доходу компании, и никак иначе!

Мои друзья из США имеют компанию в 150 человек, 80 из которых — миллионеры. Эта компания называется «Diskeeper corporation», они используют технологию обучения Л. Рона Хаббарда уже около 25 лет. Делайте выводы.

В кризис неработающие решения начинают умирать сами собой.

Остаются работающие.

Берите.

Поделиться:

Распечатать
← Вернуться к списку статей

Комментариев к данной публикации пока нет. Будьте первым, кто оставит комментарий!

Добавить комментарий

Войдите, используя:

Или введите свои данные:

Cколько будет один умножить на четыре?
Перезагрузить вопрос
Нажимая кнопку «Отправить» вы соглашаетесь с условиями.

ВХОД ДЛЯ ПАРТНЕРОВ