8 (800) 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80 (Москва)

с 9:30 до 18:30 по будням

Результаты внедрения системы управления в компании после программы «Полный контроль своего бизнеса»

Административная технология, Персонал, Финансы

Сегодня мы публикуем отзыв Саттарова Тимура, владельца ООО «УМ ТСК». Тимур посетил семинар «Полный контроль своего бизнеса» Вадима Мальчикова, после чего начал внеднять систему управления в своей компании. И вот каких результатов он достиг по истечении 9 месяцев после начала данного процесса:

Мы начали внедрять систему управления, представленную на программе «Полный контроль своего бизнеса». На сегодняшний день прошло 9 месяцев, как мы стали пользоваться этими инструментами. В процессе периодически поступали вопросы от разных сторонних наблюдателей, типа, «Как успехи?», «Есть ли польза?». Я обычно отвечал: «Хм… Кажется, всё нормально, порядка определенно становится больше и хуже тоже точно не становится». Сейчас попросили описать письменно, больше фактов привести.

Ну, я залез в статистики, вывел в программе значения за прошедшие 9 месяцев: доход компании вырос на 287%, объем предоставления увеличился на 300%. Да, выросли в 3 раза, я не ошибся в расчетах, и мы запустили свой бизнес не дав месяца назад, предприятие больше 5 лет на рынке, то есть статистический учет показателей начался далеко не с нуля.

У нас транспортное предприятие. Специализируемся на предоставлении в аренду строительной техники (экскаваторы разных калибров и пр.) с топливом, оператором и круглосуточным сервисом. Бизнес сезонно зависим. Начало измерений попало на низкий сезон, а конец измерений на завершение высокого сезона. Наверняка, доход вырос бы и естественным образом, но сезонный перепад по доходу составляет не более 30%. Процентов на 15-20 мы увеличили производственные мощности. Являются ли оставшиеся 230-240% продуктом внедрения и применения системы управления? Как ни странно, но в рамках существовавшей структуры нашей организации я бы сказал, что да.

На семинаре «Полный контроль своего бизнеса» Вадим Мальчиков, говорил, что только менее 10% слушателей внедряют технологию. Тогда в отзыве я написал, что определенно нахожусь в этих 10 процентах!

Сформировали оргсхему, на ней оказалось много причудливых отделов и функций, которые были просто не представлены в нашей организации, или выполнялись крайне убого. Буквально сразу проявились проблемные области, и стало понятно куда двигаться. И дальше всё как-то само поехало. Так как предстояло много кадровой работы, начали с формирования службы работы с персоналом (1 отделения). Я понимал, что правильный персонал с хорошими инструкциями — это основа организации, а подбор кадров и написание должностных инструкций — это не работа директора или учредителя. Подобрали грамотного HR-менеджера, посадили за написание должностных инструкций, нагрузили работой по подбору линейного и технического персонала.

Тогда без особого понимания казалось, что статистики — это очень важно и круто, решили их внедрить по-быстрому, заодно и по финансам заказали консалтинг, чтобы программа получила законченный функционал. Внедрили статистики, стали вести их. Прошло две недели, поставили пару точек, я вспомнил про формулы состояний, собрал менеджеров, показал, что вот статистики и теперь мы по ним управляем. Назначили состояния, наметили действия и… ни хрена не получилось, статистики продолжили жить своей жизнью. Через некоторое время мы забили на попытки как-то повлиять их поведение.

Финансовое планирование очень болезненно внедрялось, как-то тяжело было вписывать в нашу систему, когда платежи безумно идут каждый день и тратится сразу все деньги, которые приходят на счет, но как только консалтинг всё-таки завершился, система учета финансов, как ни странно, сразу заработала. Бухгалтера немного поворчали, что им теперь надо двойную работу проделывать и проводить операции не только в бухгалтерской программе, но и готовить данные к ФП, но быстро свыклись.

Поработали так какое-то время. Наблюдали за сумасшедшими колебаниями статистик по доходу, потом я задался вопросом, а почему же всё-таки мы не можем ни на что повлиять?

Как выяснилось, в нашей организации напрочь отсутствовала система продвижения, и мы не особо вообще понимали, что это такое. Так давали какую-то рекламу в специализированные издания, менеджеры иногда звонили клиентам по своим записным книжкам, сайт какой-то был, ну и всё. Типа, зачем продвигаться, и так весь парк загружен, и всё равно нечего предложить.

Наняли специалиста в отделение по работе с публикой (6 отделение), ввели учет интенсивности рекламы, анализ и контроль откликов, в общем, поставили продвижение на системный уровень и процесс пошел: число новых клиентов еженедельно моментально удвоилось и начало постепенно расти по мере усиления инструментов продвижения. И доход тоже начал расти.

Важным моментом оказалась привязка зарплаты менеджеров к статистике по доходу! Вою было: «Это несправедливо, как мы можем на это повлиять?» Провели разъяснительную работу. Как только менеджеры поняли, что к чему, для них статистики перестали быть тупой рутиной в четверг. Теперь, если видят, что в середине недели возможен провал по доходу, начинают действия решительные предпринимать, заказы посолидней ищут интенсивно, деньги выжимают, работы останавливают на проблемных объектах и пр. Даже без явного применения формул состояний начали тянуть свои графики вверх.

Какие конкретные результаты от этих нехитрых манипуляций удалось получить?

Первое отделение со своей кадровой службой принесло нам столько дохода, что я даже и подумать об этом не мог. Отдельный специалист по кадрам решил нам вопрос с линейным персоналом. В нашей сфере традиционна высокая текучка операторов техники. В результате плодотворной работы HR-менеджера в течение нескольких месяцев нам удалось полностью укомплектовать наш парк операторами (что не всегда легко в сезон), постепенно заменить всех проблемных и низкоквалифицированных машинистов. В итоге за счет сокращения времени простоя из-за отсутствия оператора существенно увеличился доход. Работа с квалифицированными специалистами привела также к сокращению затрат на обслуживание парка.

За несколько лет работы у меня сформировалось стойкое убеждение, что 25-30% парка постоянно простаивают из-за разных поломок. Кадровик нашел главного механика, который сказал, что ниже 95% у нас никогда не будет. «Да ты гонишь!» — сказал я в ответ. Через 2 недели 100% машин были на линии и ниже 96% этот показатель больше не опускался. Получили нереальный прирост к доходу.

Для большинства постов написаны должностные инструкции разной степени подробности, но они постоянно совершенствуется и пополняются. У нас пока не внедрена отдельная служба обучения персонала, но, тем не менее, инструкции постепенно усваиваются методом проб и ошибок и в ходе коррекции. Сотрудники постепенно начинают работать профессионально, придерживаясь технологии.

В качестве бонуса уровень качества наших услуг повысился с «удовлетворительного» до, по меньшей мере, «выше среднего», что повысило доверие со стороны корпоративных клиентов и они увеличили объемы заказов у нас.

Специалист по связям с общественностью (6 отделение) привел в порядок исходящие и входящие потоки по рекламе и информированию публики. Количество новых клиентов моментально удвоилось и продолжает расти. Мы урезали затраты на непродуктивные инструменты продвижения и усилили те, которые приносят результат. Мы еженедельно контролируем работу всех инструментов продвижения, постоянно ведется работа по пополнению баз потенциальных клиентов. Теперь мы имеем возможность смело вкладывать средства в продвижение, прогнозируя результат, а также влияем на доход.

Теперь все клиенты нашей организации занесены в список компаний CRM. Все клиенты ежедневно получают (с радостью) СМС-информирование о наличии свободных машин. Ключевые клиенты получают комплименты от нашей организации в виде писем, подарков и пр. на системной основе. Эти простые действия определенно увеличили доход.

Благодаря оргсхеме, наличию материалов должностных инструкций и схем коммуникационных потоков, сотрудники через некоторое время прочувствовали, как разграничены сферы влияния их постов, как происходит движение частиц, обмен информацией и продуктами. Им стало комфортно, спокойно и приятно работать в такой среде, где каждый знает, чем он занимается и за что отвечает, я думаю, они даже особо не задумываются, из-за чего это произошло. Я обратил внимание, что выстроенная таким образом система естественным образом отторгает неработоспособные технологии и принимает эффективные.

Правильно подобранные и сформулированные статистики позволяют держать всю структуру под контролем, если показатели выбраны разумно и ведутся аккуратно, то с появлением некоторой сноровки ситуация в организации действительно оценивается с первого взгляда на информационный центр.

С удовольствием всей организацией пользуемся системой коммуникаций. Всё интуитивно понятно, лишь в очередной раз подтвердилось, что написанные приказы имеют гораздо больше шансов быть выполненными, чем переданные устно.

Несколько месяцев применения инструмента «Финансовое планирование» в соответствии с общими принципами работы с финансами стабилизировало положение организации. Теперь невозможна такая ситуация, что нет денег на расчетном счету, наличных денег всегда больше, чем платежей по обязательствам. Мы ни одной недели не тратили больше денег, чем нам удалось собрать, даже если для этого приходилось не платить зарплату (пока не были сформированы фонды). Удалось в короткие сроки аккумулировать средства для приобретения коммерческой недвижимости без привлечения заемных средств — это более чем наглядный результат. Главное только понимать, что первостепенной задачей всё-таки является зарабатывание денег.

Отдельного внимания заслуживает инструмент «Административная шкала» (стратегическое и тактическое планирование). Во многом благодаря тому, что удалось высвободить время и энергию, систематизировав рутину, у нас появилось стратегическое планирование. Оно появилось именно потому, что в нем появилась потребность, а не просто потому, что в учебниках по менеджменту написано, что это круто. На мой взгляд, это показатель того, что организация постепенно переходит из состояния бессмысленного барахтанья в «водах» рыночного потока к направленному движению. Когда планы интегрированы в систему, они имеют тенденцию потрясающим образом реализовываться с пугающей точностью.

Стало ли легко работать? Пожалуй, да. Впервые за всё время работы, я почувствовал, что занимаюсь именно управлением и планированием, а не всеми бесконечными проблемами, которые попадаются под руку. Я понял, что посты учредителя и исполнительного директора — это точно такие же посты, как и посты любого рядового сотрудника, есть четко очерченный круг обязанностей, которые я должен выполнять, которые мне нравится выполнять и хочется выполнять хорошо. Это дает мне ощущение внутреннего покоя и умиротворения: я на своем месте.

Стало ли меньше проблем? Нет, конечно, нет. На бумаге и со стороны оно всегда выглядит красиво и безоблачно. Много чего ещё не успели внедрить (обучение, полноценная коррекция и контроль качества). Трудностей навалом. Они также как и мы не стоят на месте и становятся более масштабными и изощренными. Я всегда встречаю их с большой радостью, так как постоянное преодоление и выход за рамки комфортной зоны — это и есть рост и развитие, когда вдруг наступает затишье, я сразу начинаю нервничать, так как оно очень располагает к расслаблению и праздности, что неизбежно приводит к «большой жопе». В эти моменты применение формул состояний помогает вернуться в нужное русло.

Система управления уже достаточно глубоко интегрировалась в нашу организацию и уже не воспринимается как новшество, а лишь как естественную рабочую среду. Технология всего лишь вывела нашу организацию на ступеньку выше с уровня, где все конторы варятся в рыночном соку, не видя просвета и того, что творится вокруг, на уровень более серьезных и амбициозных ребят, которые уже чего-то хотят, примерно представляют, как это получить и готовы за это побиться. Это уровень, где только начинается настоящая работа и настоящие преодоления.

P.S. Находясь около трех недель в отпуске заграницей, имея лишь ноутбук и доступ в интернет, я опробовал удаленное управление. Не могу сказать, что все прошло гладко с первого раза, но в целом мне удавалось владеть ситуацией, управлять финансовыми потоками, давать осмысленные указания и приказы сотрудникам. В итоге работа не замерла, как это обычно бывает, когда шеф в отъезде, а продолжала течь почти в обычном ритме. Кроме того мне удалось избавиться от чувства тревоги и страха перед неизвестностью при выходе первый день на работу после отпуска, так как я владел общей ситуацией.

Вступите в наше сообщество, чтобы первым получать нашим материалы
Подпишитесь на наш канал в Телеграме: самое интересное о рекламе, маркетинге и продвижение.
Подписка на новые статьи в вашем мессенджере:

Еще почитать

Таргетинг против контекста. Что выбрать в погоне за продажами?

Таргетированная реклама в соцсети, казалось бы, что может быть эффективнее? Все всё знают и умеют. Однако вопросы все равно остаются: почему для performance результатов таргет лучше контекста, зачем нужны тесты,…

[Оффер на лендинге] Пошаговое руководство и 10 примеров

Оффер на лендинге (УТП) — это единственный способ обратить на себя внимание в однообразном потоке конкурентных предложений. Но это в теории, а на практике сформулировать оффер становится настоящим кошмаром. Что…

Страница 1 из 6512345...102030...Последняя »

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Подпишитесь на нас
в социальных группах:

8 800 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80

с 9:30 до 18:30 по будням

Наш адрес:

127486, Москва, отель «Holiday Inn», Коровинское шоссе 10, стр. 2, подъезд 3, этаж 3, офис 20 Как проехать

Реквизиты | Договор-оферта и политика конфиденциальности

Наша компания — представитель ассоциации предпринимателей WISE

© 2006-2018 Центральная тренинговая компания. Все авторские права защищены законом.