8 (800) 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80 (Москва)

с 9:30 до 18:30 по будням

Запас прочности. Как не свести организацию с ума при нововведениях

| Административная технология, Персонал

Организм способен выдержать лишь определённое количество изменений в единицу времени. Если вы дадите нагрузку большую, чем способно вынести конкретное живое существо — оно может надорваться. В нём где-то внутри что-то надламывается, чуть-чуть перетирается и вся конструкция с хрустом и охами оседает и более не способна к тому движению, которое вы от неё ожидаете.

Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на его восстановление. Поэтому высокое искусство тренера, либо часть его точной технологии, заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.

Тоже самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен выдержать ускорение в 10G, для другого 6G — и инфаркт не за горами.

Вот и организации способны выдержать лишь определённое количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от правильности используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, чёрная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие это, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.

В особенности это касается больших организаций. Огромная структура имеет колоссальную инерцию. Её и повернуть сложно, и повернув уже обратно не воротишь.

Отсюда напрашивается вывод — вводите изменения медленно.

Например, в организации Х, что ни отдел — то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру отдел производства подчиняется главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдаёт приказы, причём некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подчиняется главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь их разберёт, кому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведёт. Ан, вот оно как получилося…

И решил главный шеф ситуацию на корню изменить, и от двойного подчинения избавиться, как от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть теперь все с завтрашнего дня срочно работают правильно — и точка! А чего вы смеётесь, точно так и бывает. А сотрудникам такая блажь хозяина именно блажью и кажется. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.

А теперь представьте — начитался руководитель крупного, ну или среднего предприятия моих статей. Или прочитал инструкции Л. Рона Хаббарда в оригинале. И решил поменять всё, что неправильно. Он-то теперь понял, как правильно, проникся. Ну и всё, ну и достаточно — остальные поймут по ходу пьесы.

Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты. Вызывая невероятные напряжения. А всё почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому уважающему себя алкашу — не давай организму больше, чем он принять может. На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете сверх меры.

Позвольте привести примеры постепенного введения элементов. Вы хотите внести изменения в оргструктуру. Почему бы вам не собрать для начала сотрудников и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре, и как исправив оргструктуру, зарплату-то и поднять!»? Вот мне реально интересно — после подобного семинара сотрудники будут больше сотрудничать, при внесении изменений в структуру, или же нужно просто в одночасье вывесить новую и наполовину непонятную схему на стену, а сотрудникам сказать: «Это новая структура — работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?

Это всё не значит, что вам надо думать год, прежде, чем что-то ввести. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, я, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они под этим подразумевали «вообще ни хрена не делать никаких изменений».

На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем её размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, которые были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, это было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и было, то оно молчало в тряпочку. Так вот, такие организации были готовы выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. В таких организациях крупные изменения никогда не вводились без:

  • презентации их для всего персонала
  • имеющейся системы обучения сотрудников
  • уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме
  • пробного прогона новой схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом
  • изменения системы мотивации персонала с учётом новой схемы — новой ИГРЫ!

Всё это — основы управления человеческим фактором. Начинаются они ещё на этапе найма. Вы можете взять большую организацию, в которую набирали изначально маргиналов, которых впоследствии не учили, у которых нет цели, начальство которых склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции — и поменять всего лишь название, даже не структуру. Например с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем — от человеческих до финансовых и имиджевых.

Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, «прокачать» персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям — и вы увидите организацию, готовую к резким виражам, управляемую в поворотах и на переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от процесса улучшения деятельности. Я уж не говорю об удовольствии от процесса производства.

Возьмите «Автоваз» и нормальный автомобильный завод другой страны. Возьмите любую страну на выбор — автомобилей, хуже чем в России, не производится нигде. С какой скоростью изменяет своё производство » Toyota » по сравнению с тольяттинцами? Если руководство » Toyota » решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно — примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно из этих предприятий отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй. Дело исключительно в человеческом факторе и в инструментах его контроля. Причём, начиная с самой верхушки.

Ну, вы поняли.

И напоследок ещё один момент — вы можете расплющить мозги членам самой прекрасной команды, вводя правила и процедуры глупые по своей сути. Так что если вы недостаточно умны, сильны, благородны и квалифицированы, то проблем вам не избежать.

И когда мы на программе «Усилитель мощности руководителя» возрождаем у руководителя ум, силу и благородство, то его команда вздыхает с облегчением. И легче принимает изменения. А значит быстрее приспосабливает рынок под себя, заставляя конкурентов приспосабливаться.

Ваши продажи и сделки не растут? Получите секретную технологию переговоров в бесплатном мастер-классе «Ключ к успешным сделкам»
Причинность организации начинается с причинности её руководителей и членов команды. А потом эта группа способная поднять вес быстрых изменений, стремительно завоюет себе пространство. И не будет боятся играть с конкурентами в «царя горы».

Вступите в наше сообщество, чтобы первым получать нашим материалы
Подпишитесь на наш канал в Телеграме: самое интересное о рекламе, маркетинге и продвижение.
Подписка на новые статьи в вашем мессенджере:

Еще почитать

Законченная работа сотрудника (ЗРС). Как поднять ответственность сотрудников

…жизнь руководителя — «тушение пожаров» и бесконечный поток сотрудников с различными проблемами превращают его день в однообразное и, в конечном счете, скучное или вообще ненавистное занятие.

Таргетинг против контекста. Что выбрать в погоне за продажами?

Таргетированная реклама в соцсети, казалось бы, что может быть эффективнее? Все всё знают и умеют. Однако вопросы все равно остаются: почему для performance результатов таргет лучше контекста, зачем нужны тесты,…

[Оффер на лендинге] Пошаговое руководство и 10 примеров

Оффер на лендинге (УТП) — это единственный способ обратить на себя внимание в однообразном потоке конкурентных предложений. Но это в теории, а на практике сформулировать оффер становится настоящим кошмаром. Что…

Страница 1 из 6512345...102030...Последняя »

0 Комментариев

Оставить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Елена
16.11.2014 23:00:00
Вадим, ты классно пишешь и ваще ты классный парень! Всегда читаю твои статьи с кайфом)))

Подпишитесь на нас
в социальных группах:

8 800 707-62-80

(звонок по России бесплатный)

+7 (499) 707-62-80

с 9:30 до 18:30 по будням

Наш адрес:

127486, Москва, отель «Holiday Inn», Коровинское шоссе 10, стр. 2, подъезд 3, этаж 3, офис 20 Как проехать

Реквизиты | Договор-оферта и политика конфиденциальности

Наша компания — представитель ассоциации предпринимателей WISE

© 2006-2018 Центральная тренинговая компания. Все авторские права защищены законом.